【完全版】HRBrain流人事評価制度設計マニュアル

どのような企業文化を作っていきたいか。これは社員にどのような行動を
とって欲しいのかの先を描くということです。

社員ひとりひとりの行動の先に、どのような会社の文化を作っていきたいか
を考えることが、組織に浸透する人事評価制度を設計するキーポイント。

組織文化を考えるフレームワークはいくつかあり、当社ではクライアントに
合わせて選択しております。

【競合価値観フレームワーク】
■イノベーション文化：文化変革や創造を重んじる文化
■マーケット文化：市場競争(に勝つこと)を重んじる文化
■家族文化：家族的な親密性、仲間意識を重んじる文化
■官僚文化：組織の安定と統制を重んじる文化

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評価制度は強い力を持ったマネジメントです。

社員は基本的には評価されるように職務を遂行するので、
「社員にどのような行動をとって欲しいのか」という目的を
明確にして評価制度に反映します。

一般的な社員であれば売上数字と売上を作るためのKPI(訪問数、提案数、
受注件数など)の2つが評価対象として考えられます。

【営業職の例】
■方法を問わずクリエイティブな方法で売上数字を作って欲しい場合
・売上数字を重視
■1件1件きちんと訪問し、型に沿った営業をして欲しい場合
・売上を作るためのKPIを重視

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評価する項目は大きく分けると4つに分かれます。

何を評価するかを決めるために考えるべき2つの観点は、「社員に
どのような行動をとって欲しいか」と「どのような企業文化を
作っていきたいか」を明確にするということです。

「評価対象」が「社員の行動」と「企業文化」を創り出し、創り出したい
「社員の行動」と「企業文化」から逆算して「評価対象」を考えます。

【評価項目】
■成果評価
■行動評価
■能力評価
■情意評価

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昇格の定義には主に2種類あり、それが卒業方式と入学方式です。
低い等級であれば、卒業方式を用いることが多く、高い等級であれば
入学方式を用いることが一般的です。

降格に関しては「会社からの複数回に渡る改善指導を通じても改善が
見られない場合」や、「著しく不適当である場合」などが考えられます。
また上記の判定をどのようなプロセスで決定するのかが重要です。

また経営側のみでの判断となると現場側の理解が不足していると不満が出る
可能性があります。そのため現場判断と経営判断の両軸をプロセスに
組み込むことが一般的です。

【昇格の定義】
■入学方式
・次の上位等級の期待役割を一部満たす＋現等級の期待役割をすべて満たす
■卒業方式：現等級の期待役割をすべて満たす

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職能等級制度であれば「〇〇できる能力を有する」、職務等級制度であれば
「〇〇の職務を行う」、役割等級制度であれば「〇〇の役割を担う」の部分
を具体的にしていきます。

具体的にしていく際には、社員に分かりやすく、解釈の分かれない言葉を
選択する必要があります。また解釈が分かれないよう工夫することも大切です。

共通言語となっていない場合は、より具体的に記載するか、研修などを
用いて、各用語の意味を深めるという選択肢があります。

【具体的にする項目】
■職能等級制度：〇〇できる能力を有する
■職務等級制度：〇〇の職務を行う
■役割等級制度：〇〇の役割を担う

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等級を分けるための基準としては年功や職能、役割などがあります。

どの等級制度を用いるかに合わせて等級を区分する定義を決めましょう。
段階数は企業規模に応じて、7～13段階が一般的とされています。

現在の会社における役職の階層構造に将来の会社の役職構造の想定を
加えて考え、自組織の今と未来にとってベストな数を選択します。

【段階】
■100名未満：7～8段階
■100～1000名未満：9～11段階
■1000名超：10～13段階

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役割等級制度は、遂行する職務と職務遂行能力を合わせて役割として
基準とした制度です。

要件定義の中身は「〇〇の役割を担う」となります。職能等級と
職務等級の良いとこ取りですが、設計難易度の高い制度です。

報酬は「その役割が企業においてどれくらいの成果を上げているか」
によって決まり、スペシャリスト・ジェネラリストどちらの育成にも
繋げることができます。

【特長】
■柔軟に目標設定することが可能
■社員の強み・主体性を引き出しやすい

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職務等級制度は、遂行する職務の難易度を基準とした等級制度です。

いわゆるジョブ型と呼ばれる等級制度で、元々は米国企業で主流の
等級制度でしたが、近年は日本でも増加傾向にあります。

能力ではなくどのような職務を行っているかを評価するため、同じ職務を
担っていれば給与は同じです。報酬は職務の難易度によって決まるため
決めやすく、スペシャリスト育成に向いています。

【メリット】
■人件費の変動が少ない
■担う役割がはっきりしているため優秀な人材を採用しやすい

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職能等級制度は、勤続年数の積み重ねに伴って、得られる職務遂行能力を
基準とした等級制度です。

要件定義の中身は「〇〇ができる能力を有する」となります。部署移動を
積み重ねる中で様々な職務を遂行できる能力が培われていることを
評価するため、同じ職務を担っていても給与が異なる場合があります。

報酬の面では、いわゆる年功序列の仕組みになりやすい制度で
ゼネラリスト育成に向いています。人材の⻑期確保や部署異動の
容易さにメリットがあります。

【メリット】
■人材の⻑期確保
■部署異動の容易さ

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人事評価制度が整っていない場合に生じるリスクのご紹介です。

社員数20名以上の場合、早期のリスクはないが、会社の成長に伴って
離職リスクが発生。組織変革の際は、表面上(ソフト面)だけの
組織改革となってしまい、改革が仕組み化されません。

上司部下関係においても、責任をもって部下を育成するための、
育成の仕組みが生まれないといったリスクがあります。

【リスク】
■離職リスクが発生
■改革が仕組み化されない
■育成の仕組みが生まれない

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上司と部下という組織における階層構造を作っていきたい場合も、
⼈事評価制度の構築は重要です。

先輩と後輩の関係では、後輩の⾯倒を⾒るという⾏為は上司の良⼼に依存。
仕組みとして上司と部下という枠組みを作ることによって、
部下のサポートをする責任が⽣まれます。

また仕組みとして関係構築を⾏うことで、今までは個々で抱えてしまっていた
トラブルも、深刻化する前に相談できる関係を築くことができます。

【ポイント】
■仕組みとして枠組みを構築
・部下をサポートする責任が発生
・トラブルが深刻化する前に相談できる関係

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中途採⽤メインから新卒採⽤への乗り出しや、社員の業務内容・⾏動内容の
変⾰の際に、⼈事評価制度の導⼊・⾒直しは効果的です。

組織で変⾰を起こしていく際にはハード⾯(組織の制度やルールなど)、
ソフト⾯(育成意識や上司の育成にかける時間の確保など)両⾯での
変⾰が必要。

そのために、「誰が育成を⾏うのか」「どのように育成が評価されるのか」
を明確にし、育成の仕組みを整えると同時に、社員がやりたいと思える
育成の価値や他タスクの削減など、ソフト⾯での変⾰も同時に行いましょう。

【ポイント】
■ハード面：組織の制度やルールなど
■ソフト面：育成意識や上司の育成にかける時間の確保など

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50名以上の会社で⼈事評価制度がない場合、社員の評価に対する不満や、
上司による評価の差が⽣まれる可能性が⾼くなります。

当社としては、そうなる前に制度設計をするの必要だと考え、
「社員20名以上になったら人事評価制度設計のご検討を」
とお伝えしております。

【ポイント】
■⼈事評価制度はすぐに使いこなせるものではなく、徐々に使い⽅に慣れていく
■定期的な⾒直しを図り企業とともに成⻑させていくもの
■企業の成⻑スピードを維持するためにも、早めの設計を⾏うことが重要

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報酬制度とは、基準に従って社員の給与や賞与などを決める制度のことです。

報酬制度における基準は等級制度や評価制度によって定義。
設計する際は、業界・業種・地域の給与平均などを参考にすることも大切ですが、
社員が何年でどこまで昇格し、どのような給与になるのかという社員の生活を
イメージして給与設定することが重要です。

【ポイント】
■基準は等級制度や評価制度によって定義
■社員の生活をイメージして給与設定

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評価制度とは、社員が行った業務、作り出した成果を基準に基づいて
数値化する方法を定めた制度です。

評価制度は等級制度、報酬制度を正しく運用し続けるためにも重要ですが、
人材育成や企業文化の醸成という観点でも重要。

評価制度を設計する際は、何のために評価を行い、どのような組織を
作っていきたいのかをイメージしながら設計します。

【数値化】
■社員が行った業務
■社員が作り出した成果

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等級制度とは社員をその能力・職務・役割などによって区分・序列化し、
業務を遂行する際の権限や責任、さらには処遇などの根拠となる制度です。

つまり「社員」を「何らかの基準」で「数段階」に「区別した」もの
ということができます。

代表的な等級制度として、職能資格制度、職務等級制度、役割等級制度があり、
また等級制度を設計する際は、等級制度の内容に加えて、昇降格制度を
定義する必要があります。

【等級制度】
■職能資格制度
■職務等級制度
■役割等級制度

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人事評価制度とは、社員の業績への貢献度や遂行業務などに対して
評価を行い、その結果を社員の処遇に反映させる制度です。

人事評価制度は、主に「評価制度」、「等級制度」、「報酬制度」の3つの
要素からなります。広義の人事評価制度にはジョブローテーションや
サクセッションプラン、育成体系などの評価に基づいたシステム全般が
含まれます。

【人事評価制度】
■等級制度
■評価制度
■報酬制度

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賞与決定の主な計算ロジックは、計算方式、ポイント方式、定額方式の
3種類です。

前提として、賞与を出す・出さない、どのように賞与を決めるか、
ということは完全に会社側に決定権があります。

そのため今回3種類の賞与決定の方法はご紹介しますが、全く異なる賞与の
決定方式を用いても全く問題ございません。

一方でどのような目的をもって賞与を支給するのか、という
賞与支給の目的は重要です。

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業績給・成果給は、業績や成果によって給与を決定する、いわゆる
「歩合制」と言われる給与決定方式です。

業績や成果を評価し、基本給に反映させます。メリットとして
成果に対するモチベーションが高まることが挙げられます。

デメリットととしては職務給・役割給以上に生活が安定しにくいことが
挙げられます。

▼基本給決定の考え方についてもっと知りたい方▼
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職務給・役割給は等級制度における職務等級制度・役割等級制度に
付随する考え方です。

担っている職務や役割によって基本給が決定されるため、同じ職務・
役割を担っている場合は同じ基本給となります。

メリットとして上位等級を目指すモチベーションが生まれることです。
デメリットとしては年齢・勤続給と反対に、生活の安定が少ししにくい
ことが挙げられます。

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職能給は基本的には年齢給・勤続給と同じく等級制度における
職能等級制度に付随する考え方です。

しかし、単に年齢ではなく、職能、つまり職務遂行能力によって基本給を
決定するため、職務遂行能力の向上に伴って基本給が上がります。

職能給は対象者の職能を評価し、基本給に反映する必要があります。
一般的には各等級における給与レンジ(給与の幅)を設定し、評価の高さに
よって設定した給与ピッチ(給与の上がり幅)分、基本給を上げていきます。

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年齢給・勤続給は等級制度における職能等級制度に付随する考え方であり、
年齢給・勤続年数によって基本給を決定します。

年齢給・勤続給は評価とは関係なく年齢・勤続年数の積み重ねに伴って
基本給が決定するため、評価制度との連動を考える必要がありません。

メリットとして年齢給・勤続給が存在することで生活が、安定しやすくなり、
長期での人材確保につながります。

デメリットとしては何もしなくても給料が上がり、何をしても年齢給・
勤続給は上がらないため、社員のモチベーションにはつながりづらいです。

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論点は、基本給/賞与/手当/退職一時金・企業年金をどうするのか、
ということですが、要するに賃金の構成要素をどのようにするか、
という1点に論点はまとめることができます。

その中で人事評価制度設計における主な論点は基本給と賞与になります。
これは等級制度と評価制度と連動する可能性のある賃金の構成要素が、
基本給と賞与であるからです。

本資料では、基本給決定の主な種類と賞与決定の種類を解説していきます。

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自社内で人事評価制度設計を行う場合でも、報酬制度のみはコンサル
ティング会社や社労士事務所にご相談いただくことをおすすめします。

なぜならば、人事評価制度の設計に伴い減給などが発生する場合、
訴訟リスクが発生する点や、給与シミュレーションをしっかり行わないと
人件費のコントロールが効かなくなる点が懸念されるためです。

当社では報酬制度単体の設計コンサルティングや、報酬制度の給与
シミュレーションから制度の懸念点を洗い出すコンサルティングを
提供しております。

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「360度評価」とは、評価対象者の上司だけでなく、評価対象者の部下や
同僚、他部署からの評価などによって評価対象者を多面的に評価する方法です。

主に行動評価・情意評価に用いられます。

上司のみでは見切れない普段の行動を評価することができるため、
評価される行動の範囲が広がることが特長です。

また複数人による評価が行われるため、公平性や客観性が一般的には
高まります。

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「コンピテンシー評価」では、行動特性による評価基準を設定し、
その行動特性がどれくらいのレベルでできているかを評価します。

主に行動評価・能力評価・情意評価に用いられます。

行動特性による評価基準の作成方法は、ハイパフォーマーな人材に共通する
行動特性を評価基準とする方法と、成果を出すための理論上のモデルを作成し、
そのモデルを実行する上で必要な行動特性を評価基準とする2種類の方法が
あります。

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何を、どのような割合で評価したいかが決まれば、次に「どのように
評価をするか」という評価方法の選定に移ります。

ここでは代表的な3つの評価方法について説明していきます。

グループや個人で目標を設定し、目標の達成率や達成プロセスで評価する手法
「目標管理制度(MBO)」や、行動特性による評価基準を設定し、その行動特性が
どれくらいのレベルでできているかを評価する「コンピテンシー評価」がございます。

また、多面的に評価する評価方法の「360度評価」もあります。

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評価ウェイトについては、社員にとって欲しい行動と作り出したい
会社の文化が見えていればそこまで悩まず決めることができます。

上位等級に上がるにつれて、成果の評価割合を上げていくことが一般的ですが、
「上位等級はマネジメントに力を入れて欲しい」ということであれば、
マネジメントに関する行動の評価ウェイトを高めるか、もしくは部下の
成果を上司の評価に組み込み、その評価ウェイトを高めるという考え方もあります。

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